Customer Success: tudo que você precisa saber para gerar Sucesso para seu Cliente

Nada quebra uma empresa mais rápido do que perder os seus clientes, concorda?

É por causa disso que existe o Customer Success. Para ajudar a sua empresa a manter e crescer sua base de clientes. Para sair do ciclo vicioso de apagar incêndios e recompor perdas todo mês, seja você uma startup, negócio familiar ou multinacional.

É por isto que escrevi este guia.

Nos próximos parágrafos, quero te acompanhar desde o primeiro contato com Customer Success, passando pela sua estrutura organizacional, métricas e aplicação prática.

Se estiver começando, leia o texto corrido. Ou use o índice abaixo para ir direto ao ponto onde você tem mais dúvidas. A jornada pelo sucesso do cliente é incrível e estou muito feliz de poder te acompanhar nela.

Vamos lá:

  1. Introdução
  2. O que é Customer Success?
    1. Definição
    2. Sucesso do cliente
    3. Gestão de Sucesso do Cliente
  3. Por que você deve aprender Sucesso do Cliente
    1. Cliente que tem sucesso não vai embora
    2. Cliente que tem sucesso te recomenda para o mercado
    3. Empresa que respira sucesso aprende com os erros
    4. Encontrar o cliente certo
    5. Know-how de mercado
    6. Cliente de sucesso é ouro para o time de vendas
      1. Pré-vendas
      2. Durante o contrato
      3. Renovação e fidelização
  4. O que NÃO É Customer Success
    1. CS não é um departamento
    2. CS não é “Atendimento / Suporte 3.0”
    3. Suporte Técnico
    4. Atendimento / Gestor de Conta
    5. CS não é satisfação do cliente
  5. Como é o trabalho de Customer Success
    1. Estrutura do trabalho
    2. A importância da consistência
  6. Como organizar o trabalho
    1. Processos
    2. Playbooks
    3. O mito do funcionário robô
  7. Estabelecendo Objetivos e Metas
  8. Análise de Cohort
    1. Como ler uma tabela de cohort
  9. NPS: Net Promoter Score
  10. Churn: o inimigo do crescimento
  11. Upsell não anula churn!
  12. Conclusão
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Photo by Markus Spiske / Unsplash

Introdução

O termo “Customer Success”, devidamente abrasileirado como Sucesso do Cliente, é um dos jargões mais recentes nas áreas de negócios e marketing. A palavra só começou a ser usada lá pelos meio de 2009-2010.

Hoje, com menos de uma década de existência, sua aplicação em times, cargos, filosofias e missões empresariais vem costumeiramente acompanhada de elogias e promessas ambiciosas. Melhores resultados; clientes mais satisfeitos; ROI incrível; cria defensores da marca; impacto global.

Com tantas vantagens em vista, várias empresas já começaram a criar seus departamentos, contratar e treinar pessoas, que por sua vez elogiam o método e passam a palavra à frente.

O resultado de tanta animação, crescimento acelerado e pouco tempo de mercado não poderia ser outro: muitas dúvidas, pouca informação confiável e as empresas percorrendo o caminho rumo ao Sucesso do Cliente aos trancos e barrancos. Mas não precisa ser assim!

É para isto que preparei este guia completíssimo, que vai das premissas mais básicas até a mudança de cultura envolvida na sua aplicação, passando pela sua execução no dia a dia. Vamos começar por...

O que é Customer Success?

Antes de pensar em como você pode implementar o Customer Success em sua empresa, você precisa entender exatamente do que se trata. Vamos abordar isto por partes:

Definição

Antes de seguir, imagine como você definiria “Sucesso do Cliente”. Seria um método? Uma filosofia? Uma técnica? Um departamento? Afinal, o que estamos tentando nomear aqui?

Parte da dificuldade vem de usarmos o termo, de forma mais ou menos intercambiável, para duas entidades diferentes: o Sucesso do Cliente e a Gerência de Sucesso do Cliente (Customer Success Management). Vamos explorar cada uma delas.

Sucesso do cliente

Sucesso do Cliente é a razão de existir da sua empresa.

É o que dá razão para que todos os times trabalhem. O valor intangível pelo qual qualquer pessoa faz negócios com sua marca.

Vamos dar um passo atrás aqui antes de seguir em frente, ok? É só uma perguntinha:

Você, funcionário, empresário, gerente ou qualquer cargo, sabe — sem titubear — qual é a razão de existir da sua empresa? Não vale aquelas frases feitas de colar na parede.

“Entregar soluções de qualidade com ética e compromisso.”

Se uma frase assim te veio à cabeça, volte duas casas.

A missão da sua empresa é fazer com que seus clientes consigam alcançar algo. A verdade é que ninguém compra, assina, aluga ou troca coisa nenhuma pelo seu produto, marca ou serviço.

O consumidor te dá tempo e dinheiro porque ele quer alguma coisa. O seu produto, marca ou serviço são uma maneira de chegar lá, mas não são a coisa em si.

As pessoas não compram o que você vende. Elas compram progresso.

Vejamos como isso se aplica na vida real:

Um nutricionista entrega ao seu paciente as suas consultas, avalia exames, faz planos de alimentação e atestados. E o seu cliente paga para que ele faça este trabalho, diretamente ou através de um Plano de Saúde. Até aí, tudo bem.

Mas o paciente não quer, de fato, fazer exames e avaliações! Ele quer uma vida mais saudável, ou uma alimentação melhor balanceada, mudar seu corpo ou tratar de uma doença. A ajuda do nutricionista é absolutamente fundamental, mas ela é um meio para que o cliente faça algo, e não o ‘algo’ que o paciente quer. O paciente quer fazer progresso.

Este exercício pode ser repetido, com os mesmos resultados, trocando “nutricionista” por praticamente qualquer outra profissão ou área de atuação, inclusive a da sua empresa, caro leitor.

O que essa introdução meio filosófica nos traz é uma lição importante. Para desenvolver o Customer Success é necessário um entendimento mais profundo tanto da sua empresa, quantos dos seus clientes. É entender além dos seus produtos e serviços, para perceber qual é o progresso que você vende e como você o entrega.

Gestão de Sucesso do Cliente

Agora que já temos um acordo do que é o Sucesso do Cliente em si, a definição da sua gestão já deve ter começado a se formar melhor na sua cabeça. Vamos citar um grande mestre da área, Lincoln Murphy para dar forma a esta definição:

Gestão de Sucesso do Cliente é a orquestração proativa da jornada do cliente, sempre evoluindo,  rumo ao seu resultado esperado.
Lincoln Murphy espera que você esteja lendo com atenção!

Quero destacar aqui dois pontos importantíssimos: “orquestração proativa” e “sempre evoluindo”.

A “orquestração proativa” nos dá duas pistas cruciais. A primeira delas é que é necessário o esforço conjunto de várias pessoas, muitas vezes espalhadas em times e até empresas diferentes para o trabalho de Customer Success. Orquestração.

A outra pista é que, independentemente da complexidade da jornada do seu cliente, você, como profissional e empresa, tem um papel e uma responsabilidade em ajudá-lo. Como? Mapeando esse caminho, identificando onde seu cliente está e sendo capaz de dizer a ele qual o próximo passo. Proativo.

Depois, temos “sempre evoluindo”. Na medida em que se faz progresso em qualquer área, novas possibilidades aparecem, outras portas se abrem. Atingir um nível de sucesso faz que as pessoas naturalmente desejem o próximo nível.

Na medida em que seu cliente progride, as suas prioridades irão mudar. É responsabilidade sua entender isto e acompanhar a mudança com ele.

Por último, mas não menos importante, temos “resultado esperado”. Se você está lendo com atenção, já sabe. É o progresso.

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Por que você deve aprender Sucesso do Cliente

Sabe a reflexão que fizemos juntos ali em cima? Sobre a razão de existir da sua empresa? É disso que estamos falando mais uma vez.

Sucesso do Cliente é importante porque ajuda a sua empresa a fazer o que ela existe pra fazer.

A busca por um encaixe perfeito entre produto, mercado e preço (o famoso product-market fit) seria assunto, sozinho, para mil posts. Não vamos muito fundo nisso. O que quero discutir melhor aqui são alguns dos sintomas, dos efeitos permitem perceber que estamos ajudando os clientes a terem mais sucesso, na prática:

Cliente que tem sucesso não vai embora

Provavelmente este é o ponto mais óbvio aqui. Se o seu cliente consegue fazer progresso constante com o seu produto ou serviço, ele tende a continuar com você. Isso pode ser sentido diretamente em duas métricas muito importantes, que aproveito para introduzir agora. São elas:

Lifetime value: é a média da soma de toda a receita gerada por cada um dos seus clientes em toda a sua “vida dentro da empresa”. É calculada assim:

Ou seja: quanto mais tempo o cliente permanece com sua empresa, mais transações ele realiza e mais receita ele gera. Mais receita, caixa mais saudável!

Net churn rate: a taxa líquida de receita perdida por mês. É calculada assim:

$$ \text{Churn rate} = \frac{\text{Soma das perdas de um período}}{\text{MRR no início do período}} $$

Vamos estudar este indicador com mais calma, mas por hora, basta entender que ele relaciona quanto dinheiro foi perdido ou ganho dentro da sua base já estabelecida, em relação ao tamanho total desta base.

Isto normaliza o raciocínio. Se uma empresa tem R\$1.000 de receita recorrente, perder uma conta de R\$100 significa um churn rate de 10%. Numa empresa com R\$20.000 de receita, esta mesma perda seria apenas 0,5%. Cenários totalmente diferentes.

Menor churn rate ajuda a empresa a crescer mais rápido e com custos menores. Para startups e empresas que querem levantar investimento, a taxa de churn tem ainda um impacto grande sobre a avaliação de quanto a empresa vale (valuation), fundamental nas mesas de negociação.

Cliente que tem sucesso te recomenda para o mercado

Não preciso te lembrar o quanto a sua reputação é importante. Ter a voz dos seus clientes corroborando a sua mensagem é um fator de venda extremamente poderoso. O princípio é chamado de prova social. Ele se beneficia do fato que as pessoas tendem a entender e aceitar melhor quando conseguem se relacionar em nível emocional com o emissor da mensagem. Isto vai acontecer de duas maneiras:

Passiva: quando um cliente simplesmente comenta com um colega ou amigo o quanto a sua empresa é bacana, ou como seu produto funciona bem, consideramos que o seu papel foi, no geral, passivo. Ele é gerado naturalmente pela sua capacidade de trazer sucesso e não exige outros grandes esforços do seu lado. Extremamente poderoso, mas difícil de influenciar diretamente.

Ativa: para incentivar essas mensagens, sua empresa pode escrever cases de sucesso, incentivar depoimentos e produzir materiais institucionais que destaquem seus clientes mais bem sucedidos. Esse tipo de material é bastante eficiente, sobretudo nas fases finais da jornada de compra, e está mais no controle do seu time de comunicação/marketing. Cabem aí também programas de referral, que dão ao cliente que traz um cliente novo, algum benefício. Você provavelmente já participou de um programa destes em aplicativos de transporte, por exemplo. Sabe “5 reais de crédito para cada amigo convidado”? É exatamente isto aqui.

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Photo by Gilly Stewart / Unsplash

Empresa que respira sucesso aprende com os erros

Vamos ser honestos: você vai errar. Assim como os seus concorrentes e, claro, os seus clientes.

Sucesso não é coisa de quem não erra. É de quem continua tentando até acertar.

O trabalho com Sucesso do Cliente te ajuda a manter o entusiasmo e também de extrair o melhor com as falhas das mais variadas formas, como:

Encontrar o cliente certo

Embora pareça — principalmente em tempos de crise — que o bom é ter o máximo clientes, sabemos que isto não é inteiramente verdade. Enquanto alguns grupos vão se dar super bem com as suas soluções, seu atendimento e serviços, outros vão reclamar, encontrar muitas dificuldades, te dar trabalho e ainda sairão frustrados. Muitas vezes você opera no negativo, perdendo dinheiro para atendê-los.

É importante ter clareza no que consiste a diferença entre esses dois perfis. Isso permitirá que você crie ofertas separadas para nichos ou mesmo deixe de vender para algum grupo onde você não consiga entregar o sucesso esperado.

Know-how de mercado

A empresa que trabalha focada no Sucesso do Cliente vai aprender, ao longo do tempo, quais são as particularidades e detalhes dos diversos setores e indústrias, assim como as soluções para essas dificuldades. Isso melhora a sua capacidade de entregar sucesso e dá um diferencial competitivo em relação aos concorrentes que estão focados nos seus próprios processos e produtos, que não evoluem tão rápido.

Cliente de sucesso é ouro para o time de vendas

Já mencionei algumas maneiras diferentes pelas quais o Customer Success ajuda a trazer mais clientes, como indicação, reputação e entendimento de perfil. Estes tópicos comumente tratados nas esferas do marketing, relações públicas e desenvolvimento de negócios.

O que ignoramos até então, caro leitor, são as interações diretas entre os times de Customer Success e Vendas. Desde o pré-venda, passando pelo fechamento do contrato e sua posterior renovação, o Sucesso do Cliente é um apoio sólido para vender mais e melhor.

Vejamos como:

Pré-vendas

Mercado afora os processos de venda estão evoluindo para se tornarem cada vez mais consultivos. Isto é, o sales rep (representante comercial) tem um papel muito mais focado em ajudar o cliente a entender a solução que ele está adquirindo, do que de convencê-lo a fechar rapidamente o negócio.

O conhecimento até do melhor dos vendedores, entretanto, é limitado ao seu próprio convívio, ao uso prático que ele tem com o produto ou serviço. O Analista de Sucesso do Cliente, que conhece cada detalhe, e tem como quotidiano ajudar os seus clientes a fazerem o melhor uso daquilo, é a peça perfeita para fornecer este apoio.

Em uma troca simples, o CSM pode ajudar o vendedor a entender melhor qual será o impacto  da compra no cliente, e montar a melhor oferta possível. Além da chance de fechamento aumentar, sobe também o índice de sucesso destas ofertas. Ganho duplo.

Outra interação extremamente valiosa é quando o Customer Success — individualmente ou como departamento — recomenda contra a venda para um cliente ou público determinado. Parece contra intuitivo à primeira vista, claro. Deixar de vender pode ajudar a fazer dinheiro?

Pode!

Ao identificar que, por alguma questão técnica, de uso, cultura ou limitação que seja, um lead não tem condições de obter o resultado desejado, o melhor para todos é interromper a negociação.

Em muitos casos, a empresa consegue até direcionar os quesitos que precisam ser desenvolvidos para que, no momento certo, uma parceria possa ser formada.

Além da entrega de valor neste momento, a interrupção consciente da negociação evita que seja despendido tempo e esforço na implantação e manutenção de projetos que estão, desde o início, condenados.

Durante o contrato

A situação mais comum é que o cliente, na medida em que evolui, precise de mais recursos e ferramentas para dar os próximos passos. Quando estes novos recursos são adquiridos ao longo da duração do contrato, eles recebem os nomes de upsell e cross-sell.

O upsell é a expansão de um plano corrente ou a migração para uma versão mais robusta. Mesmo produto, mais receita.

Já o cross-sell é quanto o aumento da receita  acontece através de serviços adicionais. Em geral, são produtos relacionados diretamente àquele da compra original.

Para lembrar da diferença entre upsell e cross-sell, grave este exemplo simplificado:

Um cliente sai de casa para comprar um tênis de corrida. Escolheu um modelo de R$\200 reais e foi ao caixa pagar. Um vendedor atento pode expandir esta venda de duas maneiras:

  1. Recomendar ao cliente um modelo mais sofisticado, mais leve, com mais benefícios ou de marca melhor, que custa R$\300. Este é um upsell.
  2. Oferecer meias esportivas, uma palmilha mais confortável ou cadarços de cores diferentes. Este seria um cross-sell.

Em empresas sem um departamento de Customer Success, essas iniciativas tendem a partir do próprio cliente. É ele que entra em contato e manifesta interesse. A empresa, por vezes, traz um consultor, ou vendedor no contato, em alguns casos e depois passa para a fase de negociação.

Esta estrutura é pouco eficiente. Ela depende de uma iniciativa dada pelo cliente e faz pouco para garantir os resultados esperados pela nova aquisição.

No lugar dela, os times de vendas e Sucesso devem trabalhar juntos. É papel do time de vendas conhecer profundamente as dores e dificuldades de cada cliente fechado e fornecer essas informações de forma acionável pelo Customer Success. Este, por sua vez, é responsável por traçar um plano que, através dos serviços/produtos contratados, leve o cliente do seu estado atual até o resultado desejado.

O retorno proativo do Customer Success para vendas tira a passividade da expansão dos contratos. A expertise do comercial ajuda a combater objeções e conduzir negociações de forma mais eficiente. De novo, ganho duplo.

Renovação e fidelização

Projetos conduzidos com Sucesso do Cliente em mente tem chances melhores de entregar ROI — resultado sobre investimento — positivo. Com isso, pode parecer que o processo de renovação do contrato será praticamente automático quando chegar a hora. Afinal, se o retorno é positivo, ninguém pensaria duas vezes sobre a decisão de continuar.

Na prática as coisas são um pouco diferentes.

Projeto nenhum vive dos seus ganhos passados. Uma vez que seu cliente atinge um determinado patamar de resultado e domina todos os requisitos necessários para se manter nele, é hora de — proativamente — começar a buscar o próximo grande marco.

Sem um desafio, senso de progresso ou de recompensa pelo trabalho, qualquer iniciativa corre risco de ser tomada pela inércia e acabar “ficando para trás”. Deixa de ser prioridade e é abandonada pela empresa.

Bons resultados são importantes, mas o que garante a continuidade de um trabalho é a sua perspectiva de progresso.

O tempo do sucesso é o futuro, não o passado.

Por isso, Vendas e Customer Success precisam trabalhar juntos também na renovação de contrato. Não é apenas uma questão burocrática, de negociação ou ajuste de preço.

É uma oportunidade valiosa para fortalecer a relação com o cliente, acertá-lo em mais uma jornada de sucesso e garantir que ele continue sendo seu cliente por muitos contratos porvir.

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O que NÃO É Customer Success

Alguns de vocês podem estar pensando: “eu sei tudo disso” ou “nossa empresa cuida muito bem dos clientes”. Calma lá.

Sucesso do Cliente não é pensar, gostar, atender bem ou se importar “verdadeiramente do fundo do coração” com cliente. Essas são atitudes e posturas.

Sucesso do Cliente é entender o progresso que o seu cliente quer e tornar-se capaz de entregá-lo, através de uma experiência adequada.

CS não é um departamento

Faz muito sentido que muitas empresas estruturem um time ou departamento de Sucesso do Cliente, claro. Isso não significa que seja obrigatório ter um! Vai depender da organização atual da empresa, necessidade de crescimento e de como é a jornada de compra dos seus clientes, além, claro, do tipo de produto ou serviço que você vende.

Mesmo quando existe um departamento dedicado, não significa que eles são os responsáveis por todas as etapas e indicadores de sucesso.

É necessário o comprometimento da empresa inteira para executar uma estratégia de Sucesso do Cliente bem sucedida. A presença de um time dedicado, ou dois ou dez não mudará isso.

CS não é “Atendimento / Suporte 3.0”

Sendo bastante honesto, os trabalhos de atendimento e suporte têm muitos pontos em comum com o de Sucesso do Cliente. É uma confusão bem honesta tratar o CS como uma nova maneira ou técnica de executar essas funções.

Os três falam bastante com os clientes, ouvem pedidos e reclamações, explicam processos, negociam prazos, passam muito tempo no telefone e frequentemente são a linha de frente da empresa quando algo dá errado.

Dependendo do estágio de maturidade da empresa é normal, inclusive, que os limites entre esses papéis sejam difusos e que um profissional acumule responsabilidades e tarefas de mais de uma delas simultaneamente. Vamos focar então no que há de incompatível entre eles:

Suporte Técnico

Esclarece dúvidas sobre procedimentos e ajuda o cliente a resolver problemas e dificuldades. Entretanto, é um papel passivo. Em geral, o Suporte trabalha com atendimento mais ágil e resolve qualquer impedimento operacional, assim como recebe report de bugs e até mesmo sugestões e pedidos. Todavia, o cliente precisa tomar a iniciativa. Outro ponto é que o Suporte está focado em problemas e dificuldades pontuais (chamadas tickets) enquanto o analista de CS tem o seu foco no relacionamento continuado.

Atendimento / Gestor de Conta

Esse profissional é bastante comum em agências de publicidade. Seu maior ponto comum é que ele também está focado no relacionamento de longo prazo. A incompatibilidade, entretanto, é que ele está a serviço do que o cliente quer. Ele é uma ponte para que as ideias do cliente sejam traduzidas em requisitos viáveis, que são então passados aos times de criação e mídia. Já o analista de CS tem em mãos, antes que o cliente peça, qual é o seu caminho lógico de expansão e aprendizado. Assim, o CS busca guiar o cliente, orientá-lo em suas decisões e dar apoio tático na sua tomada.

É necessário acrescentar uma observação aqui: a nomenclatura de cargos nessa área não é regimentada ou fiscalizada por nenhuma entidade. Isto quer dizer que algumas empresas podem, por entendimento ou conveniência, usar estes nomes (ou mesmo inventar outros!) para funções completamente diferentes.

CS não é satisfação do cliente

Uma das mensagens mais persuasivas da publicidade é que “tal marca tem os clientes mais satisfeitos do mercado”. Satisfação é ótimo, claro! Queremos clientes felizes, que participem e nos indiquem aos amigos e familiares. E sim, existe uma correlação entre satisfação, LTV e sucesso. Mas não uma causalidade.

Um cliente que não tem sucesso com você, vai mudar para o seu concorrente, mesmo que ele te adore. Do outro lado, alguém que não te acha tão divertido ou bacana mas consegue excelentes resultados, dificilmente vai querer mudar de fornecedor.

Faça seus clientes felizes através do sucesso.

Mas não parta do princípio que os sucesso e satisfação andam sempre juntos.

Ainda no mesmo raciocínio: é muito tentador atender quando o cliente faz algum pedido. Seja uma ajuda, um feature que ele gostaria no seu software ou mesmo um ajuste no pagamento. O analista se sente útil, o cliente fica feliz de ter sido atendido e fica tudo certo, não é?

Nem sempre. Embora você deva tentar sim atender o seu cliente da melhor maneira possível, isso frequentemente envolve coisas que ele não gostaria. Marcar um horário fora dos prazos padrão, por exemplo, pode resolver um pedido pontual. Mas pode também criar uma expectativa irreal do quão rápida ou flexível é sua marcação de horário, gerando outro problema na próxima vez.

Talvez dizer ao cliente que vai segurar um boleto atrasado mais uns dias pareça uma ideia excelente. Ao mesmo tempo, talvez ele já esteja desengajado com o trabalho e simplesmente está dando prejuízo, por isso seria melhor encerrar ali.

Separar o joio do trigo nessas situações não é fácil. É uma capacidade que precisa ser desenvolvida e afiada com o tempo. Com a experiência, o bom analista já consegue olhar para esses cenários e se perguntar “isto vai na direção do progresso do cliente?”. E é só após essa pergunta que ele vai decidir o que fazer em cada situação incomum.

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Como é o trabalho de Customer Success

Vamos mudar o escopo da análise de novo. Deixemos de lado agora este ponto de vista de toda a empresa, para discutir a rotina diária do time de Sucesso do Cliente. O que fazem, quais suas responsabilidades e entregas.

Estrutura do trabalho

Existem, em linhas gerais, dois modelos de time (que pegamos emprestado do marketing e vendas): high-touch e low-touch.

No modelo high-touch, cada analista em CS tem um número pequeno de clientes. Vai de uma meia dúzia até perto dos 50 clientes. Em casos específicos, dá para ir, de forma saudável, até perto de 100. Independentemente do número em si, a chave aqui é que esses clientes são acompanhados de perto. O CS tende a conhecer boa parte dos contatos — se não todos — por nome, e consegue dar uma atenção maior à suas dificuldades e expectativas.

É comum que, principalmente em iniciativas recentes, o time faça o controle de situação destes clientes em softwares de planilha e cadernos. Cada analista com seu próprio sistema de organização, obedecendo apenas algumas diretrizes corporativas, como registro das atividades em CRM, ou o uso de um software específico de agenda ou VOIP.

É um modelo fantástico, que dá ao analista uma oportunidade maior para gerar um impacto positivo em seus clientes. É ideal para projetos complexos, processos de implementação e treinamento. Entretanto, o modelo high-touch requer que o ticket médio de cada cliente seja mais alto, ou o salário do analista vai custar mais que a receita que ele controla.

Já numa estrutura low-touch não existe uma expectativa de presença tão próxima do CS. Isso significa que é esperado que o consumidor final consiga encontrar o seu caminho de sucesso e se motivar até ele sem ajuda. Ou então, o produto tem um ciclo tão curto ou de custo tão baixo que se torna inviável prestar um apoio direto.

Nesse modelo, normalmente o contato com o Analista de Customer Success é intermediado por um suporte técnico ou atendimento. Essa distância serve para resolver casos de baixa complexidade mais rapidamente e manter o custo sob controle. O suporte pode até ser mais automatizado, mais self-service, e só traz a presença do CS em ocasiões específicas.

Por um lado, dessa maneira é possível gerenciar centenas ou milhares de clientes. Por outro, essa gestão exige o uso de algum software especializado e é menos eficiente na passagem de conhecimento e acompanhamento de progresso.

Perceba que um modelo não é superior ao outro. A equação a se balancear aqui é a necessidade de apoio um-para-um contra a quantidade de recursos disponíveis e a potencialidade de impacto do Analista de Customer Success em cada caso.

Um entendimento sólido sobre Customer Service vai te ajudar muito nisto. Seja qual for o modelo escolhido.

A importância da consistência

A evolução de uma estrutura de Customer Success passa por dois momentos bastante distintos. Até agora, focamos na primeira, onde a empresa está descobrindo o que ela precisa fazer para que seus clientes tenham mais sucesso.

Pesquisa, mapeamento, definir a estrutura e o funcionamento do Sucesso do Cliente. Tudo isso cabe nessa etapa, em que as hipóteses estão sendo testadas, se provando ou sendo substituídas por outras.  

Na medida em que a empresa como um todo compreende melhor as relações entre o cliente, seu desejo de progresso e o papel do seu produto ou serviço, todos os envolvidos  irão "fazer a máquina rodar" em torno daquilo. É um aprendizado meio  natural, bem fluído, mas extremamente valioso.

O risco é que este crescimento por experiência não escala facilmente. É necessário muito tempo, horas de trabalho mesmo, para "pegar o jeito". Isto é um problema quando entram pessoas novas no time. Pior ainda: quando algum veterano deixa a empresa.

Os novatos do time podem até receber um treinamento bacana. Podem ter um mentor ajudando nas primeiras semanas. Mas o insight, aquela sacada que veio alí, na prática do dia a dia, dificilmente é preservado.

Não estamos falando só do conhecimento ser perdido. Com uma distância cada vez maior do evento que gerou o aprendizado, também se dilui a clareza do que fazer com ele. Diante da mesma situação, dentro do mesmo time, cada membro tem sua própria maneira de agir.

Quanto maior o time, maior o problema. Quanto mais jovem o time, maior o problema. Quanto menos estruturada a empresa, maior o problema.

A mesma estrutura que permite o insight, flexível e pouco burocrática, sabota a sua capacidade de entregar uma experiência sólida, consistente para o cliente final.

Se Jorge, mecânico da oficina, te diz pra trocar o óleo e Marina, mecânica da mesma oficina, te diz para trocar a correia dentada, o que você faz? Como você, que não é mecânico, deve decidir qual o profissional que está certo?

Na maior parte das vezes, você vai procurar outra opinião em outra oficina.

A empresa de Jorge e Marina perdeu um cliente. Não interessa quem estava errado. Talvez os dois estivessem certos, até. O fato é que, ao propor para o cliente duas soluções diferentes para o mesmo problema, a oficina de Jorge e Marina entregou uma experiência inconsistente. Perdeu sua credibilidade. O cliente não quer saber da opinião de Jorge e Marina. Quer progresso: seu carro funcionando bem de novo. Sem este progresso, ele não tem motivo para continuar sendo cliente.

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Como organizar o trabalho

Processos

Um processo é uma série de etapas que precisam ser executadas à risca e em sequência. O seu objetivo é garantir previsibilidade e controle. É uma espécie de acordo, que nivela todos os envolvidos com uma mesma forma de executar. Por exemplo:

Empresa XPTO: “Processo para entregar relatório”

  1. Nomear o arquivo do relatório com o nome do cliente, ano e mês da entrega;
  2. Salvar o arquivo original, no formato PDF, na pasta “relatórios” do servidor;
  3. No cliente de email corporativo, acessar o template “envio de análise de risco ”.
  4. Anexar o PDF do relatório em um email para o contato marcado como “Gerente” no CRM.
  5. Marcar a tarefa como “feita” na To-do list.

Veja que, mesmo um processo extremamente simples tem um impacto potencial enorme na empresa. No nosso exemplo:

  • Torna fácil encontrar qualquer relatório para análise posterior, já que sabemos o nome e onde estão guardados;
  • Normaliza a comunicação com o cliente, pois define um template para o corpo da mensagem;
  • Evita problemas com compatibilidade de arquivos e versionamento, já que define um padrão;
  • Permite o acompanhamento do time e a sua pontualidade na entrega de tarefas, já que determina um marcador claro da sua conclusão.

Boa parte dessas informações poderia ser guardada e transmitida de outras maneiras também. A nossa empresa XPTO de exemplo, poderia ter um “Guia de formatos de arquivos”. A grande vantagem do processo é o quanto ele é simples e direto. Assim, além de diminuir a margem de erro, ele economiza tempo durante o treinamento de novos contratados.

Se toda operação é processualizada e documentada, basta dar ao novato um índice com todos os processos e ensiná-lo a consultá-los.

Playbooks

O Playbook é uma forma de documentar situações que não caminham em rumo linear. No lugar de uma sequência numerada, ele é estruturado como uma forma de “mapa”. Seu objetivo é garantir que, diante de uma mesma situação, qualquer pessoa do time tomaria a mesma decisão, mantendo um resultado coeso para a empresa, independentemente do executor.

Vamos analisar um trecho de um Playbook da nossa querida XPTO:

“Playbook: Como lidar com pedidos feitos por clientes inadimplentes.”

  1. Confira a data de vencimento do boleto em aberto.
    1. Se mais de 30 dias, passo A, se menos de 30 dias passo B.
    • Passo A: Negar o pedido de compra e re-enviar o boleto para pagamento, conforme o Processo “reenvio de boleto”. Vide etapa 2.
    • Passo B: Encaminhar o pedido para o departamento financeiro analisar. Vide etapa 2.

    O problema foi resolvido satisfatoriamente?

    • Sim: Marcar follow up em 3 dias úteis e encerrar o atendimento
    • Não: Ligar para o cliente em até um dia útil.

Esse é um exemplo bastante simplificado para demonstrar a estrutura e finalidade de um Playbook. Na prática, eles podem ter dezenas de opções e caminhos diferentes, abarcando uma diversidade enorme de cenários possíveis. Ele pode ser mapeado com ferramentas interativas, no lugar de texto corrido, o que facilita para o operador navegar as diferentes possibilidades.

Note também que um evento do nosso Playbook de exemplo direciona o profissional para usar um processo. Esse uso em conjunto é a maneira mais eficiente de lidar com cenários de grande incerteza, pois dá suporte ao trabalho do Analista de Sucesso e garante que o cliente final tem uma experiência coesa com a empresa.

O mito do funcionário robô

Uma crítica frequente — e completamente infundada — sobre os processos e playbooks é que eles deixariam, de alguma maneira, a empresa engessada, incapaz de pensar por si e descobrir novas soluções para os problemas. Apenas uma máquina fria de seguir regras.

Provavelmente isto vêm do péssimo atendimento dado aos clientes por operadoras de TV, internet e cartão de crédito. Para cortar gastos, essas empresas contratam profissionais que não conhecem nada sobre os produtos ou serviços que estão dando suporte.

Isso gera situações quase cômicas como o atendimento que pede que você confira se o aparelho está ligado na tomada, ou pede para desligar e ligar o roteador de novo, o que faria sua ligação com ele ser interrompida na hora.

É verdade que esse tipo de práticas ruins só é viável graças aos playbooks e processos bem documentados. O que não é verdade é que eles causam este problema!

Usada com cuidado, uma documentação completa e bem atualizada não limita a capacidade do seu Analista. Muito pelo contrário! A amplia enormemente! Sem a necessidade de despender tempo e energia apegado em aprender detalhes pequenos, como diretórios, formatos e templates de email, o bom profissional pode focar a sua atenção em questões maiores sobre as dificuldades dos seus clientes e como superá-las.

Traga ao seu time, desde o estágio inicial o hábito de criar processos bem escritos e confiar neles. Lembre-se que atualizá-los é importante e necessário.

Qualquer ganho em eficiência, facilidade ou clareza feito na sua documentação de trabalho impacta na empresa toda, e em todos os clientes. Sem ela, as vitórias são sozinhas e não se compõe para tornar a máquina mais forte.

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Photo by rawpixel / Unsplash

Estabelecendo Objetivos e Metas

Falamos bastante até agora de como dar a estrutura necessária para que um projeto de Sucesso do Cliente seja executado na empresa. Conversamos também sobre os motivos pelos quais é necessária uma avaliação um pouco diferente sobre a iniciativa, ou time, principalmente nas suas primeiras etapas.

Desconsiderando o peso e o método das avaliações, ainda ficamos com uma questão importante: é preciso saber o impacto gerado pela implementação do Sucesso do Cliente e alinhar a expectativa da empresa sobre a entrega.

Por isso, vamos tratar agora de como acompanhar o desempenho do Sucesso do Cliente e entender onde podem estar escondidos problemas e oportunidades de melhoria. Assim, é importante entender — e medir — como o Sucesso do Cliente colabora com essas metas.

Mais uma vez: não existem fórmulas absolutas. Tudo depende de como a empresa estava antes de começar a trabalhar Sucesso do Cliente e como ela quer estar nos próximos anos.

Com esse ponto reforçado, vamos aprender um pouco sobre as maneiras de medir o impacto do Customer Success:

Análise de Cohort

A análise de coorte é uma maneira de entender o comportamento de um grupo e como evolui com o tempo. Para isto, no lugar de tratar o grupo inteiro como uma unidade, ele é segmentado em função de características ou experiências comuns a muitos membros daquele grupo.

Uma maneira simples de entender o coorte é relacioná-lo com o conceito de "safra". De maneira análoga a uma vinícola, que marca seus vinhos com o ano e local de cultivo das suas uvas, faz sentido que você observe os seus clientes em função de quando e como eles se tornaram, de fato, clientes.

A extensão dos seus cohorts depende do ciclo de vida do seu cliente. O mais comum é o coorte mensal, mas se quebras por trimestre, semana ou dia fizerem mais sentido para o seu negócio, não há problema algum em usar estes intervalos.

Coortes também podem ser, conforme a necessidade, quebrados por tipo de empresa, área de atuação, região geográfica, tipo de plano contratado, entre outros. Cabe o reforço: escolha as dimensões que fazem sentido ao seu negócio, especificamente.

O objetivo e que os clientes não sejam avaliados pela sua situação atual, mas por como eles estão em relação aos clientes que chegaram no mesmo período que eles.

Assim, a lógica comum de análise situacional (“como estamos agora?”) muda um pouco para uma visão mais holística (“o que causou a situação em que estamos agora?”). Sei que é um pouco confuso, mas calma lá. Vamos no exemplo de novo:

A nossa velha amiga XPTO Ltda. decidiu fazer uma mudança em como seu serviço é integrado nos sistemas de seus clientes. No mês de Março a novidade foi lançada, com muita expectativas por todos os envolvidos.

Mas chega o mês de Maio e a empresa tem um prejuízo recorde. Um número anormal de cancelamentos aconteceu e a diretoria está extremamente preocupada. Afinal, dois meses atrás eles lançaram a nova integração. É apenas normal ligar uma coisa à outra.

Um dos gerentes da XPTO, que leu esse blog post, propõe um outro questionamento, entretanto. “Vamos analisar os cohorts dos últimos seis meses”, ele diz. Explica para a diretoria:

Todos os clientes que entraram em Março, na nossa mudança, e cancelaram agora, ficaram conosco por apenas dois meses. A pergunta é: quantos clientes, antes desse lançamento, nós perdemos no segundo mês de contrato?

Conseguiu perceber a diferença?

As mudanças feitas no processo de aquisição e tratamento dos clientes impactam números futuros apenas. Investigá-las tendo como base de referência o momento presente dilui os efeitos entre clientes de “safras” (cohorts!) diferentes, nublando os resultados.

No caso da XPTO, por exemplo, as perdas de Maio, poderiam ser concentradas no coorte de Novembro, que está no seu sétimo mês de contrato. Os clientes estavam esperando um resultado no sexto mês, que não veio. Daí o pico de cancelamentos no sétimo mês.

Sem normalizar a análise desta maneira, nós tendemos a dar maior importância a eventos recentes, mais frescos na memória (lançamento de uma integração, no nosso exemplo). Os cohorts nos ajudam a colocar em perspectiva os resultados e encontrar as causas corretas.

Como ler uma tabela de cohort

Na análise por cohort, todo cliente analisado terá sua base no seu “mês zero” e a métrica investigada (retenção, engajamento, vendas, visitas, etc) será normalizada em relação à distância desse marco.

Visualmente, fica assim:

Cohort 1 2 3 4 5 6
01/2018 80,20% 98,90% 90,75% 80,82% 91,28% 87,91%
02/2018 85,70% 91,90% 80,58% 84,41% 73,53% 75,88%
03/2018 90,90% 86,20% 81,26% 82,79% 82,75%
04/2018 94,10% 96,20% 98,40% 86,42%
05/2018 92,40% 90,10% 87,50%
06/2018 93,30% 98,90%
07/2018 86,00%
Total geral 88,94% 93,70% 87,70% 83,61% 82,52% 81,89%
  • Cada coluna é um ordinal. Quer dizer, a marcação de intervalos de tempo, sempre sequencial. Primeiro, segundo, terceiro, e assim por diante. Comumente expresso em dias, semanas ou meses.
  • Cada linha é um novo coorte, também sequencial. Costuma ser marcado pela primeira data que compreende o coorte.
  • Um agregado pode ser usado, tanto nas linhas quanto nas colunas, para identificar alguns números importantes. Neste exemplo, temos a média de cada ordinal. Isto nos diz, em média, como é a retenção mês a mês desta empresa.

Idealmente, cada nova linha tem um número um pouco melhor do que a de cima. Isto é um sinal claro de que a empresa está evoluindo com o tempo.

Quedas expressivas ao longo uma coluna indicam que há um problema característico daquele intervalo. Vencimentos de contrato, por exemplo, costumam ser fáceis de identificar assim.

Quedas contidas apenas em uma linha tendem a representar problemas pontuais apenas.

Por fim, quando uma linha inteira apresenta indicadores que se destoam, é um sinal claro de que aquela aquisição específica é anormal. Uma promoção sazonal bem sucedida, como promoção de natal, pode causar este tipo de anomalia.

Como em qualquer ferramenta de análise, raramente o Cohort sozinho contém todas as respostas. Sua função principal e avaliar se uma safra específica tem um comportamento, ou se ele tem uma distribuição mais abrangente entre os clientes. Com essa informação, tomamos decisões melhores de como lidar com oportunidades e riscos que se escondem na nossa base.

Passando para o nosso próximo indicador...

NPS: Net Promoter Score

A sigla NPS refere-se tanto ao indicador (o S da sigla significa pontuação) quanto à metodologia usada para obtê-lo. Para evitar confusão, vamos separar os dois logo no começo.

O indicador NPS dá a empresa uma visão qualitativa de como seus cliente se sentem em relação aos seus produtos e serviços. Ele não é um indicador de performance, métrica financeira e nem mesmo uma medida de satisfação.

Ele é um agregado (já vou te ensinar como calcular) de como os clientes respondem à seguinte pergunta:

“Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a XPTO para um amigo ou parente?”

As respostas são agregadas em 3 categorias:

  • Notas 0-6: Detratores: Nessa faixa, o cliente demonstra uma insatisfação clara. É nesse grupo que estão os clientes que falam mal do seu serviço, os que reclamam constantemente ou até mesmo se arrependem de ter virado clientes.
  • Notas 7-8: Passivos: Esses clientes não tem nenhum aborrecimento específico. Talvez tenham uma vida longa com a empresa, mas também não se vêem muito empolgados. Provavelmente trocariam o seu serviço por outro equivalente sem pensar muito.
  • Notas 9-10: Promotores: O cliente que se sente feliz por fazer negócios com você. São as pessoas que vão te defender e promover ativamente. Têm uma propensão muito maior a oferecer feedback quando necessário.

Reforçando: estas notas não são sobre você, sobre um gerente de contas, técnico ou vendedor específico. O NPS é uma medida de como o cliente se sente em relação à empresa naquele momento.

Assim, você pode entregar resultados fantásticos para um cliente e ainda receber dele uma nota 0. Afinal, ele não está avaliando o resultado. Está te contando como se sente. O mesmo efeito pode acontecer entre os promotores. Talvez sua empresa não o ajude muito, mas ele está empolgado e confiante, e te avalia com nota 10.

O momento da avaliação tem um impacto considerável. A pesquisa feita com clientes recentes tende a trazer notas mais altas, pela empolgação no começo. Surveys feitos logo após interações positivas, como soluções bacanas no suporte técnico, trazem o mesmo viés. Por outro lado, uma experiência pontual também pode jogar o seu número lá embaixo. Por isso, o momento da avaliação precisa ser escolhido com cuidado.

Perceba que o NPS, embora não substitua outras pesquisas pontuais de satisfação e desempenho, te dá um indicador poderoso sobre a sua própria evolução e como o mercado percebe isso.

Para saber o NPS geral da sua empresa, a conta é bem simples:

$$\text{NPS} = \text{% de promotores - % de detratores}$$

Então, se você recebeu 80 avaliações de promotores, 40 passivos e 20 detratores, (num total de 140 avaliações) temos:

$\frac{80}{140} = \text{57% promotores}$

$\frac{20}{140} = \text{14% detratores}$

O NPS da empresa é $57-14 = 43$.

Note que, mesmo não aparecendo na fórmula, o número de clientes passivos impacta o percentual de promotores e detratores, que afeta o resultado final. Se, no exemplo acima, fossem 60 passivos, no lugar de 40, a conta ficaria:

$\frac{80}{160} = \text{50% promotores}$

$\frac{20}{160} = \text{12% detratores}$

$50 - 12 = 38$

Uma pequena observação: o score de NPS é uma grandeza adimensional. Ou seja, ele não tem unidade, é apenas um número puro.

Se você está esperto com o cálculo do NPS, já deve ter percebido que o número tem um alcance finito. Como ele é uma diferença de percentuais, só é possível obter um resultado entre 100 e -100. Esta faixa é dividida em zonas de classificação, da seguinte maneira:

  • Entre -100 e -1, Zona Crítica: Um NPS negativo significa que existem mais clientes detratores do que promotores na sua base. Exige atenção urgente!
  • Entre 0 e 49, Zona de aperfeiçoamento: É onde a maior parte das empresas passa seus primeiros meses (ou anos). Dá para chegar no 49 entregando um ótimo produto e serviço, mesmo que a empresa ainda deixe a desejar em outros aspectos.
  • Entre 50 e 74, Zona da Qualidade: Para chegar na casa dos 70, o seu número de promotores precisa ser vastamente superior ao de passivos e detratores. Chegar aqui exige um comprometimento maior e possivelmente ações específicas para melhorar a percepção dos clientes.
  • Entre 75 e 100, Zona da Excelência: São as empresas referência. Estar na zona de excelência é um indicador forte que sua empresa entende muito bem o seu cliente e sabe entregar sucesso como ninguém, simultaneamente respondendo aos problemas e crises com grande agilidade.

A empresa deve fazer a avaliação do seu NPS com uma frequência condizente com o tamanho da sua base de clientes e quantos surveys são respondidos por intervalo. Explicando: se a XPTO tem 10.000 clientes e envia o survey a cada 90 dias, podemos afirmar que todo dia pelo menos algumas dezenas de pesquisas de NPS são feitas. Assim, é possível acompanhar a evolução diária do número neste caso.

Já a empresa XOPT, que tem apenas 100 clientes, não gera um número grande o suficiente de avaliações. Assim, para gerar um número mais confiável, pode ser melhor medir o NPS apenas semanal, ou mensalmente.

Para dar os primeiros passos no NPS, dá para começar apenas com um disparo feito manualmente por email e uma planilha de Excel para acompanhar os resultados. Isso pode ser bom para sentir como o método funciona e começar a se organizar. Entretanto, logo será necessário usar uma ferramenta para automatizar o serviço.

No Brasil temos alternativas como a Tracksale e Questmanager. Também existem softwares estrangeiros como SurveyMonkey, Wootric e Promoter.io

pink flower on green plant
Photo by Evgeni Evgeniev / Unsplash

Churn: o inimigo do crescimento

Falamos brevemente sobre o churn rate quando discutimos a importância do Sucesso no Cliente. Agora chegou a hora de tratar direto de um dos assuntos mais difíceis na área: perder clientes.

"Mas por que tanto drama sobre perder um cliente? É chato, claro. Mas não é o fim do mundo. Outros clientes virão, as pessoas mudam mesmo de ideia e isto é inevitável."

Se você analisa cada cancelamento individualmente, isso realmente faz sentido. Mas lembre-se que estamos falando de impactos globais agora. Se a sua empresa perde X clientes todo mês, você precisa vender mais X clientes naquele mês só para ficar do mesmo tamanho. Só depois de bater essa barreira é que vai poder pensar em crescimento.

Deixe este gráfico ilustrar para você a diferença:

Este plot ilustra o crescimento potencial da XPTO Ltda, com taxas de churn diferentes. Este é um modelo muito simplificado, mas com a matemática e lógica corretas. São iguais o faturamento inicial (zero!) e uma capacidade de vendas constante (R\$2500/mês). Nenhum fator externo é considerado.

No final do primeiro semestre, com zero churn, teríamos R\$15.000, enquanto 2% de churn mensal deixam R\$14.269,70. Mesmo no pior cenário, a 8% de churn, o faturamento chega a R\$12.301,41.

Preste atenção em como a diferença aumenta rapidamente com o tempo. Em dois anos, a empresa de zero churn chegou aos R\$60.000! Quatro vezes maior do que no final do primeiro semestre. Os 8% de churn por mês seguram a empresa em menos da metade.

É como tentar encher um balde que está furado. Quanto mais furos no balde (ou quanto maiores são os furos) mais difícil é subir o nível da água.

Esse modelo é bastante simplificado. Afinal, na simulação a empresa não tem funcionários, não tem stress, ou alegrias. Não tem sua capacidade afetada pelo humor dos colaboradores. Não tem suas metas afetadas pelo interesse dos investidores e não tomou ações drásticas para tentar melhorar seus números. Aqui apenas multipliquei números e tracei um gráfico.

Em uma empresa de verdade — como a sua — além da curva bonita que se traça nos resultados financeiros, um churn rate sob controle dá à gestão uma condição muito melhor de traçar planos e metas. De correr alguns riscos, fazer novas ofertas ao mercado e arcar com o prejuízo daquelas que não funcionarem sem maiores problemas.

Churn não dói só no bolso. Dói no bem estar da empresa também.

Como entender o churn

Nem todo cancelamento tem o mesmo impacto. Perder um cliente de R\$10.000 ou dez clientes de R\$1.000 têm o mesmo efeito no faturamento, mas são situações obviamente muito diferentes. Para dar conta desta sutilezas, as perdas da empresa devem ser contabilizadas usando métricas distintas. As principais delas são:

Gross churn, ou cancelamento bruto: é a soma de toda a receita perdida em um período, tanto em cancelamentos quanto em downsells. É um número expresso em moeda e sempre positivo (R\$X.XXX,XX). Quer dizer, gross churn de R\$10.000,00, significa que foram perdidos dez mil reais.

Lost customers, ou clientes perdidos: é o número absoluto de clientes que saíram da base no período. São contadas aqui apenas as contas que cancelaram 100% aquele produto ou serviço medido. Um cliente que reduz seu plano, por exemplo, não entra aqui.

Logo churn, ou customer churn: É o percentual de lost costumers em função da sua base total que poderia cancelar no início do período. Se você começa o mês com 50 clientes e perdeu 5, seu logo churn é 10%. Diz sobre a velocidade em que a empresa perde clientes.

Essas três métricas te apontam, sob pontos de vista diferentes, o quanto o seu balde está furado. Esses números não dizem sobre a sua capacidade de trazer mais água, apenas sobre quanta água está vazando.

As coisas ficam mais interessantes quando as suas métricas começam a interferir também na sua capacidade de trazer mais receita. Vamos nos abster dos números de novos clientes, trazidos por vendas, por enquanto. É possível modificar sua receita dentro da base atual com alguns eventos. Vamos relembrar:

Upsell e cross-sell: É quando um cliente adquire mais produtos ou serviços com a sua empresa, aumentando o seu MRR individual. Chamamos de upsell quando o cliente se move para um nível acima de um mesmo produto (por exemplo, quando você assina um pacote com mais minutos na sua operadora de telefonia) e de cross-sell quando um cliente adquire um outro produto ou serviço relacionado (no mesmo exemplo, se você mantém os seus minutos, mas também assina um pacote de dados 4G). Em ambos, o MRR aumenta.

Downsell: Um cliente pode diminuir o seu MRR e ainda continuar trabalhando com você. No exemplo da telefonia, é como se você mudasse para um pacote com menos minutos, ou cancelasse seu serviço de 4G. O faturamento é menor, mas o cliente não cancela de vez, e ainda é uma fonte de receita.

Sabendo que estas mudanças dentro da base são possíveis, precisamos de novas métricas, que as levem em consideração. As principais são:

Net revenue churn: É a soma de todos os cancelamentos, upsells e downsells de um período. Diferente do gross churn, que diz apenas sobre os clientes perdidos, o net churn leva em conta as mudanças que aconteceram entre os clientes que continuam com você. Assim, ela ajuda a entender quanto dinheiro está sendo perdido (ou ganho) com toda a operação da sua base ao longo do mês. Também é expresso em moeda, mas ele pode ter um valor negativo! Se os upsells superam os churns e downsells, é possível ter o (sonhado!) churn negativo. Isto significa que a receita total dos clientes se expandiu ao invés de diminuir.

Net churn rate: É o net revenue churn dividido pelo MRR que poderia cancelar no início do período. É expresso sempre em porcentagem. Quando falamos em “churn rate”, é isto que queremos dizer. Esse número mostra quanto dinheiro é perdido em função da base estabelecida. Ou seja, o quão rápido sua empresa encolhe se parar de vender, ou o quão é difícil crescer em função das perdas mês a mês.

Talvez você esteja se perguntando se é necessário avaliar uma mesma situação — perda de clientes — por tantos prismas diferentes. A resposta é…. sim! Diferentes combinações desses números são sintomas de problemas completamente diferentes na sua operação, e precisam ser tratados de acordo. Por exemplo:

Net churn rate alto e logo churn baixo: Se a empresa perdeu muito dinheiro, mas poucos clientes, é sinal que alguns destes clientes tinham um MRR desproporcionalmente alto. Se isso acontece, você deve identificar quais foram esses clientes e os motivos da sua saída com mais cuidado. Afinal, podem haver outras contas grandes em risco.

Net churn rate baixo e logo churn alto: É a situação inversa. Você perdeu muitas contas que representavam uma parte pequena do faturamento. Como o número de clientes é expressivo, é importante conferir se a sua oferta naquele segmento está adequada, e se motivos semelhantes causaram os cancelamentos.

Gross churn alto e net churn rate baixo: Se a empresa perdeu muito dinheiro em clientes que saíram, mas o resultado final não foi tão expressivo, um fluxo grande de receita da própria base precisa ter entrado. Verifique atentamente como foram os upsells e cross-sells daquele período. Pode ser um aumento apenas pontual, mas também um sinal de que há mais oportunidades de expansão para serem exploradas.

Estamos apenas arranhando a superfície aqui. Na prática do seu dia a dia, você também irá levar em consideração outros fatores, como:

  • Quem são os profissionais responsáveis pelo cliente que cancelou;
  • Quanto tempo o cliente ficou com a empresa (qual era seu cohort);
  • Qual foi o motivo dado pelo cliente para o cancelamento;
  • Qual era o plano/pacote de serviços dos clientes cancelados;

Quando estamos focados em Sucesso dos Clientes, entender nossos fracassos é absolutamente essencial para lidar com eles e propor soluções. Veja que para calcular as métricas, não é preciso nenhum cientista. São operacionais matemáticas básicas.

Saber os números é fundamental, mas não resolve o problema. A chave para ser um grande Gerente de Sucesso do cliente é conseguir interpretar estes indicadores à luz do que conversamos até agora e entender como eles estão relacionados às falhas da empresa. O que eles dizem sobre os casos em que o seu produto falha em entregar ao cliente o progresso que ele esperava.

É iterando sobre as derrotas de agora que construímos a fundação para o Sucesso, da sua empresa e dos seus clientes, amanhã.

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Upsell não anula churn!

Um dos equívocos mais comuns nas áreas de Sucesso do Cliente é entender que, desde que os números de churn sejam baixos, a missão está cumprida. É natural pensar assim, uma vez que o Churn Rate é o indicador mais comumente usado para aferir o desempenho de CS.

Já que upsells e cross-sells são a única maneira de “compensar” os churns que já aconteceram (lembre do cálculo de net churn, acima), fica aparente que, para manter o churn sobre controle, “o negócio é fazer upsell”.

A tática funciona, inclusive. Se a empresa perdeu R\$5k em clientes cancelados, mas fez R\$6k em upsells para sua base atual, ela agora está no mítico estado de churn negativo. Quer dizer, terminou o mês com mais dinheiro que começou!

É totalmente excelente fazer upsells! Eles reforçam o laço do cliente com a empresa no longo prazo, trazem mais dinheiro, e ainda melhoram as chances de aquele cliente ter sucesso, agora que ele tem um pacote mais completo de serviços em mãos.

O problema aqui não é esse, de forma alguma. É achar que, se os números fecham do ponto de vista financeiro, é porque o trabalho de Customer Success está sendo bem feito.

Vamos atacar esse problema de dois lados:

Se sua empresa estivesse entregando sucesso, ela não teria um gross churn tão alto para começo de conversa. Fechar as contas com upsells é maravilhoso, mas esconde o problema principal: você perdeu muitos clientes! Sem entender o que levou estes clientes a saírem e criar mecanismos para evitar que isto aconteça de novo, eles vão continuar saindo.

Um upsell ruim agora é um churn maior depois. Assim como os seus times de marketing e vendas às vezes “erram a mão” ao definir expectativas com os clientes, o time de CS também vai errar. Um cliente que não está indo tão bem pode adorar a empresa, ter uma conversa bacana com um analista bom de papo e assinar um upsell que ele realmente não precisava naquele momento, mas parecia uma boa ideia. O que acontece? Todo aquele MRR, agora engordado pelo upsell, será cancelado em breve. Este tipo de situação fica mais comum quando, para combater o churn, o time de CS faz upsell “a qualquer custo”.

Esse exemplo só reforça o que acabamos de conversar, no capítulo sobre métricas: é importante avaliar o churn de todos os pontos de vista.

Prestar atenção apenas no valor financeiro no fim do mês é cômodo, mas esconde detalhes importantes de como é a relação dos clientes com a empresa, de como ela é reconhecida pelo mercado e das melhorias que ela precisa fazer para crescer, não apenas em faturamento, mas em capacidade de entregar Sucesso também.

Conclusão

Ao longo dos últimos minutos (ou horas!) aprendemos muita coisa juntas. Saímos da definição do que significa Sucesso do Cliente, como ordenar a sua empresa em torno deste objetivo e até mesmo como medir o seu progresso em CS.

Temos um motivo muito claro para compartilhar tudo isso com você:

Queremos que você comece a sua iniciativa de Sucesso do Cliente também!

Pode ser um experimento dentro da sua empresa, de qualquer porte. Um esforço do seu time, em qualquer área. Ou mesmo uma prática sua, individual, como profissional, de encarar o seu trabalho um pouco diferente daqui em diante.

Em última instância, trabalhar para o Sucesso do Cliente é entender a razão pela qual seu trabalho vale a pena ser feito. É aprender melhor a diferença entre emprego e trabalho. Compreender o que é papel, responsabilidade e obrigação, sem consultar o dicionário.

Esperamos que esse guia tenha provocado esse questionamento, em qualquer maneira que ele se faz presente para você ou para a sua empresa.

Até breve, e sucesso!

Customer Success: tudo que você precisa saber para gerar Sucesso para seu Cliente
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